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  • 臺灣紙箱業發展歷程與經驗

    作者:ws 更新時間:2012/4/8 21:25:37 來源:無錫包裝與印刷 【字號: 】 瀏覽:
     

    三十年前臺灣紙箱行業年營業額在5,000萬元左右的企業比比皆是,而三十年后的今天,有的已淘汰出局,多數企業年營業額在2~5億元之間停滯不進,但是有的卻脫穎而出,加入年營業額過百億元的企業俱樂部,其差距有如天壤之別,并值得業界去探究與思索。

        近十年來,可以說是臺灣紙器業界的黑暗時期,獲利逐年減少,虧損的窘況屢見不鮮。究其原因是在十年前,小型的紙箱廠市場占有率高達70%以上,掌握了市場的主導權,而且對上游原紙的售價壓得很低,使原紙供應商感到自己產品的售價無法控制,紛紛投資開辦紙箱廠,造成頗多小型紙箱廠被紛紛淘汰出局。

        然而近年來,紙箱行業在包裝市場上已經有相當高的份額,照理說,其已能左右市場,獲利應可回升,但是人們并未因市場占有率提升而改變策略,尚仍迷戀于銷售量及業績的增長,一味只追求達到經濟產量。市場占有率升至一定比例之后,理應考慮舍棄舊有的思維和策略,因為過去所追求的業績與售量,對今天而言,其重要性已經降低。反觀鄰近的日本,于1990年就對業績及市場占有率的提高有所調整,改用“利潤主義”為支配業界思維主要方向。經濟步入低成長時期,如何獲利生存已成為業界最關注的課題,經營不能出現利潤,終究一切都將付諸東流。

        臺灣紙箱行業為傳統工業,只有很薄的利潤,偏偏同業又在互相削價競爭,自相殘殺,致力于產品附加價值的提升,而危機意識的缺乏,更是業界的最大隱憂。若再加上害怕改革的心態,更是雪上加霜,紙箱行業理應棄除鴕鳥心態,并呼吁同業實行共同發展的策略,才能找出更好的想法和做法,迎接改變,研究策略,挑戰獲利,扭轉無利可圖的局面,在紙箱行業滄桑的歷史中留下光榮的一頁。

    l  1970年以前

        在臺灣的瓦楞紙箱業,被稱為“草創期”,那時候是生產效率低、利潤高的時代。機會創造利潤,以生產掛帥,是以交貨期為核心的競爭,利潤30%上下。草創期由于原料品質不穩定,設備誤差大,人工操作效率差,損耗大,但因屬賣方市場,產品仍供不應求,沒有客戶要求品質的壓力,故以交貨迅速為依托來決定訂單量,供貨速度快的廠商就掌握優勢,可說是“以交期為主的競爭”,雖然損耗高、效率低,但獲利相當高。

        設備

        1、損耗:紙板15%以上,紙箱20%以上。

        2、由幅寬1.4m的電熱糊叉式單面瓦楞機,平均車速15/分以下,發展為1.4米、1.5米、1.6米蒸氣糊叉式雙面紙板線,平均車速50/分以下。

        * 當時企業把制膠配方列為公司機密,調整糊叉需靠有經驗技術人員,更換原紙靠人工搬運,原紙終程裁切長度誤差5米以上,原紙、水分、基重不穩定。

        3、采用單色或雙色縱式印刷機,平均30/分鐘。

        4、采用手工釘車,訂釘速度約7/分鐘。

        管理

        1、家庭式小工廠,采用權威式管理。

        2、每日工作時間超過10小時,每月休息兩天。

        3、一般交期需要7—15天,尚無品質標準意識。

        銷售

        1、瓦楞紙箱作為新的包裝材料,市場需求極為龐大,訂單交易全由供應商漫天要價,回扣交易橫行。

        2、領月薪制,沒有目標管理機制。

        3、優先錄用那些能言善道,擅于交際的業務人才。

    l  70年代

        被稱為“成長期”,是效率高,利潤高的時代。這一時期大家開始把技術放在首要位置,是以成本為主的競爭,利潤在20%上下。這個階段強調生產管理、制度流程、企業策劃的設計與安排,企圖回大紙張備料,提高車速,降低損耗,以提高生產效率。此外,在流程技術方面,更致于力印刷模切、制箱的自動化以縮短制程,減少人工,提升操作技術。尤其著眼于廢除銷售回扣的不良風氣。這個時期,大體上是以降低成本為主的競爭,通過技術人員的升級,創造高效率、高利潤,帶動紙箱業的快速成長。

        設備

        1、損耗:紙板8%以上,紙箱13%以上。

        2、普遍使用1.8m2m2.3m蒸氣糊叉式的雙面瓦楞紙板線,設計車速由150/分鐘提高至200/分鐘,平均車速由70/分鐘提升至90/分鐘。

        3、二色水性印刷模切機70/分鐘。

        * 水性油墨印刷光澤度差,但交貨速度快,初期受到客戶的排斥,但是使用水性油墨后,紙箱的耐壓強度有所提高,且印刷模切是一次完成的,只有遇到開槽部分需要開槽機另行加工,這在臺灣紙箱界一個不小的進步。

        4、使用制箱自動訂箱機,其速度大約15—20/分鐘,全自動粘箱機大約在100—150/分鐘的樣子。

        * 粘箱工藝使用初期也受到過客戶的排斥,紙箱廠只好先由三層紙箱以優惠的價格推廣,然后逐漸擴展至五層中低材質的紙箱。使用粘箱工藝的原因是自動釘箱機的產量雖然是手工釘箱的二到三倍,但因初期扁絲品質不穩定而影響生產效率。

        管理

        1、引進“無缺點運動”、“案例講解”、“提案制度”,建立生產、生管、品管、物管、人事、會計制度,并且聘請國外的專業顧問指導,以加強技術水平方面的提升和設備流程的規劃。

        * 為較正技術、設備、人員的缺點,制訂了各項作業標準及產品規格標準。

        2、制定“人事評議制度”,做到獎懲分明,讓員工公平地展開競爭,并訂立“員工認股辦法”,使員工有參與意識,逐漸采用組織式管理體系,采用參與式制度管理以提升組織力。

        3、當時的紙箱廠重視人員的工齡和工作能力,所以“工齡薪資的結構表”是當時薪資管理的主軸。

        銷售

        1、開始采用成長策略并把市場區域細分化,在各地設立辦事處,就近服務。

        2、訂立“銷售獎勵辦法”、“銷售實績計薪辦法”、“銷售虧損賠償辦法”,并納入銷售管理體系。

        a、為擴大地盤設獎勵辦法,分個人獎及團體獎。

        b、實績計薪初期以金額、價位為準,紙箱先是根據訂單金額計薪,后改為以送貨金額為準;紙板部分最早是根據送貨金額計薪,然后改為根據收款金額為準。

        c、廢除“回扣制度”以建立誠信交易。

    l  80年代

        被稱為“發展期”,是品質好、利潤高的時代。以“銷售掛帥”,紙箱廠以產品品質競爭為主,利潤在10%上下。在這一時期,由于自動化包裝設備風行,市場訂單偏向多批量少,因此紙箱廠在設備、管理、銷售各方面也配合改變,為適應客戶需求,以品質為中心,交期迅速為導向,例如,產品品質講究破裂強度、耐壓強度、印刷美觀、尺寸準確等等,業界紛紛建立完整的“品質保障制度”,并配合銷售人員爭取高利潤的訂單,以取得利潤。發展期基本上是以品質為主的競爭,爭取高附加值的利潤。

        設備

        1、損耗:紙板4%上下,紙箱8%上下。

        2、雙面瓦楞機紙板線:2.3米、2.5米蒸氣無糊叉,吸風負壓式,設計車速250/分鐘,平均車速135/分鐘。使用自動接紙機以及自動縱切機。

        * 很多企業開始使用的吸風負壓式雙面瓦楞線,不但車速快,產能提高,而且避免了高低楞現象,紙板平整,大幅地減少了印刷壓力,有效提升了紙箱的耐壓強度。使用自動接紙機,車速提高10%,接頭處原紙損耗減少50%左右。另外,自動縱切機為快速更換生產紙板的尺寸提供了便利,可應付多批少量的訂單,不必停車,機動應變力強。

        3、三色印刷開槽模切機200—250/分鐘,三色印刷粘箱機250—300/分鐘。

        * 印刷開槽模切機為生產量大的食品、農果紙箱,可一次加工完成印刷、開槽和模切工序。印刷開槽粘箱聯動生產線生產食品、飲料、速成食面等量大、小型紙箱能快速交貨。

        管理

        1、推行“5S6S運動”、“全員IE改善”全員CDCost Down)活動以及“顏色管理”。

        *5S”整理、整頓、清掃、清潔、自律,再加上“安全”演變成“6S”,并進行IECD、顏色管理等合理化運動。

        2、由品質管理圈活動(QCC),提升至(TQC)、(CWQC)活動,“提案改善活動”。

        * QCC作業層的自主管理提升至“TQC”、“CWQC”,管理層主動參與解決較大品質問題,包括交貨準時、數量準確、品質穩定、服務完善。并引進品管制度,推動實施品質保證的目標。

        3、實施“輪調制度”、“一人多職能制度”

        * “輪調”及“多職能”使人員合理化,培訓人才,追求永續經營。

        4、推動“利潤中心制度”、“目標管理制度”、“績效衡量體系”。

        * “利潤中心”即責任中心,制定作業標準、品質、成本標準,以“目標管理”進行能力考核,推行“績效衡量”,配合績效獎金制度作為獎勵。

        5、重視能力的程度高于工齡,薪資結構強調績效及考核獎金,薪資結構改為“薪資級距表”(取消逐年加薪制度)。

        銷售

        1、訂定“銷售管理規則”、“運輸管理辦法”

        * 規范產品規格、售價計算、交期標準等規定,并辦理銷售人員在職訓練,以及規范運輸裝載量、耗油標準等。

        2、以功能性考量,提升整體包裝技術、設計水平,為增強形象,挑戰“世界之星” 包裝設計獎項。

        * 成立包裝設計技術單位,提升包裝設計能力,加強服務客戶。

    l  90年代

        這個階段稱為“成熟期”,是高服務、低利潤時代。這個階段是向管理要利潤的時代,在紙箱廠里管理掛帥,是以服務為主的競爭,利潤5%上下。本期中同業蜂擁購入大型自動化設備,企圖以大幅提高產量來降低成本,但因產量倍增,導致市場供過于求,為爭取訂單,進行削價求售,影響獲利,只有依靠強化內部管理,減少盲目接單,降低損耗來獲取管理利潤。基本上本期是以“服務為主的競爭”來爭取客戶的肯定與滿意,以延續訂單占有率,獲取利潤。

        設備

        1、損耗:紙板2—3%,制箱6%左右。

        2、引進正壓式真空吸附蒸氣無糊叉2.5米雙面瓦楞紙板線,設計車速250-300/分鐘,平均車速180-200/分鐘。另外,“氣墊熱板”、“全自動制膠設備”等先進設備也逐漸得到廣泛的使用。

        a、雙面瓦楞送風下面壓力操作簡化,NC終程電子控制,DC馬達同步動作,不但車速提高了,而且容易保養。

        b、“氣墊熱板”紙板接觸面大,傳熱快,不良率降低,車速提高。“全自動制糊設備”:1減少操作人員,2粘度自動調整,3品質穩定,4避免人為損失。

        3、四色水性印刷粘箱機速度大約250/分鐘,以及設立“制版、制油墨、制模”的自制加工廠。

        * a、四色水性印刷粘箱機,在印刷兩色紙箱時可同時做兩色的換版、換油墨工作,節省停車時間,提高效率。

        b、“制版、制油墨、制模”的自制,有助于管理上較容易掌握控制符合客戶要求的準確性、美觀性,還能適應自動包裝設備的精準要求。

        管理

        1、推動“生產管理系統電腦化”、“紙器標準成本系統”、“辦公室自動化(AO)”、“管理資訊化(MIS)”。

        *電腦化能提供爭取有利訂單及提高利潤的管理決策功能。

        2、發掘“潛藏利潤運動”,引進“ISO9002”認證,推動“TPM生產自主保全管理系統”,推行符合“環保標章”的產品。

        * 挖掘人、事、物等各項事務的缺乏與浪費,ISO的認證,全面性品質保證系統,讓所有員工達成言行一致,建立全公司品質制度化、標準化、全員參與“TPM”保養體系,使設備發揮到最高綜合效率。

        3、薪資改為采用“密薪制”,以便于獎優罰劣。

        * 由于經營壓力加劇,本地員工工作意愿降低,開始招聘外地員工,“薪資結構”簡化,打破等級間的級距,改為彈性間距設定,便于彈性考核。

        銷售

        1、推動“銷售貢獻度計薪辦法”。

        * 銷售實績不足以反映薪資與貢獻度的關系,基本要求是公司賺得多,銷售員領得多,使銷售員的薪資分配更合理。

        2、簡化銷售產品規格化、標準化,讓客戶滿意。

        * 以產品材質組配的“規格化、標準化”來應對多批少量的訂單趨勢,提高生效效率。

    l  2001年以后

        e化利潤,e化主導的時代,“以e化創新的競爭”,稱為展望期。利潤可望提升至10%上下。 

        目前進行的活動

        1、“ISO 14000”環境管理系統,“OHSAS 18001”職業安全衛生管理系統。

        2、“OJT”活動,即全員參與在職訓練。工業安全三護:自護、互護、臨護的自護制度。

        3、企業轉型期,E世代崛起,工時愈來愈短,工資日益高漲,邁入薪資低成長時期,重視利潤的程度大于績效,強制以利潤貢獻為導向的給薪辦法。

        4、進行運用“網際網絡電子化”的規劃。

        a、設立企業網站、網址、利用知識平臺建立教育訓練網。

        bERP“企業資源規劃”,SCM“供應鏈管理系統”,CRM“顧客關系管理系統”,KMC“知識管理系統”。

        c、電子商務(B2BB2C)電子交易市集。

        5、以平衡計分卡進行考核,針對財務面、顧客面、內部流程面、學習成長面來整合、串連策略與組織,發揮經營的綜合效益。

     

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